Entreprises apprenantes

André Giordan est actuellement professeur à l’université de Genève, fondateur du Laboratoire de Didactique et Epistémologie des sciences de Genève. Il est mondialement connu pour ses travaux sur l’apprendre et l’approche de la complexité. Il anime des séminaires pour les entreprises apprenantes (allosteric knowledge management).

"Notre époque manque de pensée"

"Notre époque manque de pensée" entend-t-on dire parfois. Il est vrai que nos grandes institutions -l'école, l'armée, la santé, la justice- paraissent en décalage complet dans un monde en mutations inédites. Les entreprises ne sont pas mieux loties. Le rythme des conversions, des restructurations ou des concentrations n’est pas prêt de décroître. L'organisation, la communication paraissent dès lors bancales, voire naïves, et la hiérarchie, toujours désaccordée et trop rigide...
En fait, elles manquent d'idées neuves pour affronter les enjeux. Ne vivent-elles pas plutôt une “ crise de sens ” qu'une suite de crises économiques ?.. La pensée manageriale qui a fait ses preuves quand elle gérait des situations simples dans un contexte stable n'apparaît plus adaptée. Les décideurs restent prisonniers d’habitudes, d’évidences obsolètes et de “tabous” dépassés. Pour “ cogiter ” l'entreprise, ils font fonctionner toujours les mêmes paradigmes ; ceux qui ont été forgés à la Renaissance. Les assauts de la mondialisation associés au développement considérable des sciences et des nouvelles technologies de l’information les ont rendus caducs. Affronter le complexe, l'aléatoire, le paradoxal Jusqu'à peu, l'entreprise “survivait” dans un contexte protégé. Actuellement, elle “existe” à l’échelle d’un continent, et même de la planète. Son avenir à 6 mois dépend d'un krack boursier à Singapour, d'une nouvelle technologie mise au point dans quelque forêt finlandaise. En permanence, les responsables décider sans dominer les données, au travers de paramètres fluctuants, voire antagonistes. La production d'un produit industriel ou commercial met en opposition radicale l’appréciation du “meilleur prix ” avec… la qualité, la durabilité, l’emploi –au niveau local ou international-, les attentes des actionnaires, les effets de mode des acheteurs d’une vingtaine de pays, les retours sur investissements, les fluctuations des monnaies, les retombées sur les pays en développement (en amont ou en aval) et les retombées -de la fabrication à l'usage- sur la biosphère, la santé, la qualité de vie, etc..
Le manager affronte ainsi tout à la fois de l'aléatoire, du contradictoire, du paradoxal, du complexe, du flou…. Autant de manières de voir pour lesquelles ils n'ont pas été préparés. Et c’est loin d’être fini ! Dans les seuls cinq ans à venir, les entreprises devront encore empoigner les incertitudes de la nouvelle économie, la mise en place de nouveaux “kits” à communiquer, la veille sur des bases automatisées, un maillage généralisé, une domotique industrielle… sans compter les procédures ergonomiques, d’investissement ou de gestion... Dépasser le sentiment d’impuissance Comment (re)penser l’entreprise ? Comment anticiper ? Comment dynamiser des équipes ? Bien sûr, on peut “faire tourner” un modèle économique à la mode ou s’entourer de “gourous-coachers”… ou faire le “pèlerinage” de Davos ? Par malheur, ce n'est plus comme le dit Claude Smadja, directeur du Forum, “quand la mer monte (que) tous les bateaux montent” !.. Bien au contraire...
Il nous faut vraiment “changer nos neurones”!.. Mais où trouver les nouveaux repères, comment élaborer de nouvelles “grilles”? Mais… en interne… en faisant émerger les capacités propres de l’entreprise à s’auto-organiser… Une piste sérieuse se fait jour ainsi, elle remporte quelques succès  en Europe ; elle se nomme “entreprise apprenante”.
Mais qu’est-ce qu’une entreprise apprenante ? Une entreprise “apprenante” est une société qui sait tirer partie de ses réussites et de ses échecs pour améliorer son fonctionnement et se transformer. Face à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe et incertain, apprendre est devenu, le meilleur moyen de rester compétitif.  Il fallait y penser !..
Certes ces entreprises attachent beaucoup d’importance à la formation de leur personnel... mais là n’est pas l’essentiel, ces firmes améliorent en permanence leurs compétences, en privilégiant en interne deux aspects. D’abord, elles excellent dans leur vigilance à apprécier les changements ; notamment tous les paramètres externes ou internes sont décodés par une politique de veille et de capteurs. Ensuite, elles repensent in vivo l’organisation, la communication, la hiérarchie, l'organisation du travail, le management des hommes autour de ce nouveau concept, en travaillant sur elles-mêmes.
Toutefois n’est pas “ apprenant ” qui veut... Spontanément ! Encore faut-il comprendre ce qu’apprendre veut dire? L’étude de l’intelligence, à travers l’évolution du vivant, montre qu’apprendre…ce n’est pas seulement mémoriser ou encore construire. C’est d’abord déconstruire pour élaborer et mobiliser… mais pas seulement.
En prenant appui sur les dernières recherches sur l’apprendre, et notamment celles sur la complexité, mises au point au Laboratoire de Didactique et Epistémologie des Sciences de Genève, elles insufflent, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer leur vie professionnelle en vie apprenante.
Quels sont les outils et les ressources sur lesquelles elles prennent appui ? Quelles sont leur centre d’intérêt ou leur évolution ? Suite au prochain numéro… à paraître le…

Pour en savoir plus :
André Giordan, Comme un poisson rouge dans l’homme, Payot éditeur, 1995, chapitre 11

 La physionique : de la matière à penser

Une entreprise est une organisation d'ordre "n" suivant la théorie de la complexité, générée par des éléments déjà très complexes en eux-mêmes. Elle intègre un système de paramètres disparates -de nature relationnelle, économique, technologique, éthique, politique, manageriale,..,-, tous en interaction multiple. Tout changement nécessite un processus régulé à plusieurs niveaux dans des espaces, des contextes et dans le temps.
Pour les entreprises dites apprenantes (voir article du…), le management des connaissances est un levier qui permet d'augmenter la qualité (“ ne pas refaire les erreurs du passé ”), la productivité (“ne pas réinventer la roue ”). Dans le même temps, le management type entreprise apprenante réconcilie la motivation des équipes (“ reconnaître les savoirs et les savoir-faire ”) et l'adaptation permanente de l'organisation.
L'approche est rigoureuse et conduite selon une méthodologie fiable et éprouvée. Un accès très fécond est de comprendre comment fonctionnent et apprennent d’autres organisations hautement complexes, celles du Vivant?... Sur ces dernières, nombres d’investigations très poussées ont fourni concepts et méthodes d’approches très pertinents ces vingt dernières années. “Copier” la nature N’oublions pas… qu’un corps humain par exemple ne possède pas moins de soixante mille milliards d’unités de base. C'est une entreprise qui gère 10000 fois l'équivalent de la population humaine ! Elle est capable de fabriquer plus de 30000 produits très sophistiqués, les enzymes. Pour apprendre, il connecte pas moins cent milliards de neurones, un système hypercomplexe aux raffinements inouïs. Chaque cellule nerveuse peut développer 12000 prolongements pour communiquer de multiples façons. Des processus très stricts ont été repérés. Par exemple, des millions d’informations très conflictuelles sont décodées simultanément. Malgré des intérêts extrêmement divergents, toutes ses cellules et tous les organites, sans exception, interagissent “ positivement ” les uns avec les autres.
“ Copier ” la nature est une approche devenue classique dans l’industrie. Elle a reçu un nom : la "bionique", à partir de la contraction des mots biologie et électronique. On lui doit une profusion de productions, notamment en architecture, dans les transports, et plus récemment pour les nouveaux matériaux, de l’avion de Clément Adler au Velcro du Suisse Georges de Mestral. La Tour Eiffel, les procédés hydrostatiques les plus récents des voiliers de course de l’América  lui reviennent également.
Dans son prolongement, une nouvelle démarche pour apprendre la complexité dans l’entreprise a été développée, elle se nomme “ physionique ”. Au point de départ, une autre branche de la biologie, la physiologie, et plus précisément la physiologie des régulations. Invalidant les anciens paradigmes, elle éclaire en particulier les situations de changements. Et cela d’autant mieux que le vivant vit en permanence des changements inattendus. Au cours des trois milliards d’années de son évolution, un nombre considérable de directions ont été explorées et engrangées. Capteurs et feed-back Il est un point crucial où le vivant est sans conteste une mine de ressources précieuses pour l’entreprise, c’est celui de la communication. Des séminaires de physionique pour décideurs conduisent à penser autrement les flux d’informations interne et externe ou la mémorisation des données dans les usines, les grandes surfaces ou sur les chantiers.
La grande et la moyenne entreprise est encore un lieu où l’information “passe” très mal. Ce manque est douloureusement ressenti par l’ensemble des collaborateurs. Il contribue à maintenir un “profil bas”. La direction, les cadres dirigeants n’ont toujours qu’un modèle “en tête”. Il se nomme: information descendante. Le vivant attire l’attention sur la communication ascendante. Il montre qu’à mesure qu’un organisme devient plus complexe, les systèmes d’informations se sophistiquent et ce sont les systèmes ascendants qui font la différence. Le corps humain a finement soigné une gamme de mécanismes à cet effet. Ils apparaissent aussi variés que performants. Plus les individus sont écoutés et impliqués, c’est-à-dire reconnus comme “ auteurs ”, plus leur productivité est élevée, mieux ils vivent l’entreprise. Cette démarche soude et motive des équipes, autour d’un projet d’entreprise pensé vraiment ensemble. L’importance de la régulation En lisant l’entreprise à l’aide de la physionique, la spécialisation des personnes, la technicité, la décentralisation et son cortège de responsabilités conduit à envisager des systèmes de communication spécialisés à l’image du système nerveux ou du système hormonal. Quatre types de régulations à effets différés peuvent se mettre en place: une régulation portant sur l’action (et les capacités d’actions) des unités régulées, une régulation sur l’adéquation entre les moyens mis en oeuvre et les résultats obtenus, une régulation sur l’application des règles et des procédures, une régulation sur l’applicabilité de ces dernières.
Des groupes de coordination et d’intégration sont imaginés pour éviter la sur-information. Ce fut l’occasion de redynamiser les cadres, de les convaincre sur l’aspect stratégique de l’écoute, de vérifier l’utilisation des contacts non-spécifiques (réunions, stages de recyclage, visites, promotion, départs, etc.), et de valoriser les systèmes de suggestions.
Un autre projet concret a intéressé également les petites entreprises: comment accéder immédiatement à la documentation technique sans attendre les données. Le modèle de référence fut la mémoire génétique ou cognitive. Nombre de solution ont été trouvées qui ont changé la gestion ordinaire.
Les résultats les plus originaux ont porté sur la communication transversale entre les services ou les unités. Il est vrai que cette dernière est encore soit inexistante, soit très indigente. Elle apparaît souvent comme une réponse possible aux cloisonnements et aux distances. Elle accroît pourtant l’autonomie en période de décentralisation, pour répondre à un environnement instable et complexe.
Les entreprises apprenantes réfléchissent ainsi au quotidien et en interne sur les savoirs nécessaires à la bonne marche des pratiques.
(suite au prochain numéro du….)

La hiérarchie dans l’entreprise

Dans toute entreprise ou dans toute organisation, il existe un potentiel largement sous-exploité, un capital à valoriser: l'ensemble des connaissances, des savoirs et des savoirs-faire, des savoirs-produire, détenus individuellement ou partagés collectivement. L’entreprise les laisse souvent fuir, voire s’en dépossède sans y prendre garde.
L’entreprise apprenante a pour vocation de faire émerger cette intelligence commune, immatérielle mais bien réelle, par l’évaluation, le partage et la mise en commun. Se faisant, elle crée de la valeur en augmentant la qualité, la productivité et l'innovation. Ces sociétés deviennent plus réactives à l'accélération des changements tout en renforçant la motivation quotidienne des femmes et des hommes qui la composent.
Une question fréquente traitée est celle de la hiérarchie. Dans les banques ou les transports, on peut dénombrer au moins sept, parfois huit niveaux. Nous en avons rencontré jusqu’à quinze ! Entre, les directives passent très mal, le plus souvent elles restent “lettres mortes”. La subsidiarité A son inefficacité, la hiérarchie est de plus en plus mal vécue. Par sa distance et la complexité des problèmes, la direction n’est plus la mieux placée pour trouver une pertinence. Les directives générales sont d’ailleurs muettes sur les conditions pratiques de leur application. De plus, la direction a une vision très fonctionnelle de l’entreprise : gérer, financer, vendre. Elle ne sait mettre en avant que la division du travail et la répartition des compétences.
Une approche plus relationnelle et interactive facilite la coopération, la généralisation des compétences et la prise des décisions au plus près de la réalité. L’approche physionique interpelle et rassure à la fois les dirigeants des entreprises apprenantes. En matière de gestion d’eau, les nonante-neuvième pour cent du temps, le corps humain résout les problèmes “à la base”, sans que le cerveau (la direction) en soit informé !
Une familiarisation avec ces modes de gestion autres conduit à envisager différemment la direction. L’approche apprenante conduit à repérer les régulations successives à mettre en oeuvre et leur niveau opératoire. La connaissance de ces mécanismes est déclencheur d’idées neuves en matière de coordination. Dans des groupes ad hoc, il est alors possible de travailler les interactions dynamiques qui font que “le tout devient plus performant que la somme des parties”. Les groupes transversaux La question de la direction générale mérite ainsi d’être repensée à la “ lumière du vivant ” ; l’organisation pyramidale n’apparaît ni rentable, ni pratique. Des centres de concertation, de coordination, d’intégration, ou mieux de “ concernation ”, doivent lui être préférés. Leur charge est d’assurer un équilibre entre l’autonomie des parties et le maintien d’une unité.
Quand est-il alors du manager ? Le manager classique pense toujours à restreindre le potentiel de conduite de ses subordonnés. Il passe une grande partie de son temps à produire des règlements qui répartissent de façon immuable les tâches et délimitent a priori des compétences. Le tout prescrit par des organigrammes, avec des voies de service. Elles indiquent même le chemin préétabli qu’ont à parcourir les directives!
Dans des conditions fluctuantes, la dynamique de l’entreprise implique une grande flexibilité. Les responsables en sont maintenant convaincus. Malheureusement, ils ne savent pas quelle direction concrète prendre. Dans les entreprises apprenantes, les niveaux hiérarchiques ont été diminués. L’efficacité résulte de la coopération effective entre tous les membres de tous les services.
Des modes différents de collaboration ont été imaginés et testés. Les habituelles réunions horizontales ont laissé place à des “alliances transversales”. Ces comités font participer les membres de l’entreprise, quel que soit leur niveau ou leur secteur. La condition : être concernés, et pouvoir par la tâche qu’ils exécutent, contribuer à la recherche ou à la mise en place de l’évolution.
Des équivalents des équipements sensoriels externes et internes des organismes vivants ont été testés. Quelles sont les demandes de la clientèle, leurs attentes, leurs besoins ? Quels sont les services rendus par tel produit ? Etc.. Habituellement le manager pense sondages et statistiques. Ceux-ci sont toujours frustes ou trop coûteux. Ils ne permettent pas un suivi permanent. Le vivant en général, et le corps humain en particulier, fournissent toute une gamme de capteurs potentiels et variés. Combinés à une approche apprenante, ils entraînent une mobilisation de tous les instants et une plus grande responsabilisation des personnels. Le capital apprenant Evaluer en permanence le capital en savoirs-faire et savoirs-produire, au même titre que la capacité financière, conduit plus facilement à modifier les orientations et à réviser les points de vue. Ces “ comités apprenants”, renouvellent les méthodes de travail ou les stratégies commerciales. En retour, cette démarche physionique transforme l'ingénierie manageriale en mobilisant particulièrement les cadres supérieurs. Elle forme ces derniers à l’animation plus qu’à la note de service. La persuasion, l’argumentation prend ainsi le pas sur la domination, l’injonction.
Le “patron” devient celui qui concerne, fournit des repères, éventuellement tranche en dernier ressort… mais seulement après avoir écouté. Plutôt que d’éviter les conflits, il les favorise parce qu’ils sont créateurs. Bien sûr, il les régule par des procédures connues de tous et tente en permanence non pas un compromis mais des émergences entre services ou personnes antagonistes. Aussitôt, il délègue la mise en application.
Le PDG doit-il aller jusqu’à ne plus gérer les dossiers au quotidien ? Doit-il seulement écouter, mettre en relation, accompagner, entraîner, trancher ? Sûrement… mais pas seulement, il doit anticiper en permanence. A cette fin , comme le cerveau, ne devrait-il pas passer une grande partie de son temps à rêver ? Peut-être un PDG souhaite tenter le pari ?

Pour en savoir plus :
André Giordan, Comme un poisson rouge dans l’homme, Payot éditeur, 1995.
André Giordan, Voici venue l’ère de la physionique, La Recherche, 80, 1996.