Approche réseau

André Giordan

Travailler en réseaux, tout le monde en parle, mais personne ne sait encore faire… du moins ne sait faire avec un optimum de pertinence ! Pourtant devant de la complexité de notre société, peut-on faire autrement ?.. Par exemple, peut-on comprendre les mutations du moment ou nous situer au quotidien face aux situations où nous sommes directement impliqués –vache folle, clonage, accidents industriels, climatiques, etc.- sans une approche complexe et en réseau.
Les savoirs ou les repères anciens sont le plus souvent obsolètes, et les citoyens cherchent désespérément des réponses auprès des experts (1). Or nombre d’événements récents montrent que dans la plupart des situations «nouvelles», les savoirs des experts atteignent rapidement leurs limites ou apparaissent néfastes. Il devient difficile, voire impossible, pour les scientifiques de réduire toute incertitude. De plus, les experts ont un regard tronqué pointé dans une seule direction et ils ne sont pas exempts de corporatisme.
Parfois même, aucun champ de référence ne peut être mis en avant, aucune approche notamment quand la situation demande des compétences transversales existe… Certaines questions n’ont jamais fait l’objet d’investigations systématiques ou tout simplement de problématisation, de mise à plat, de confrontation un peu poussée. Comment les élaborer sinon en réseau ?
En matière d’économie, de démocratie, chaque individu se trouve confronté avec des savoirs non formulés, et par conséquent non codifiés par les dispositifs institutionnels. Par exemple, comment décider en matière d’incertitude ? On peut certes avancer… « le principe de précaution ». Mais celui-ci est envisagé avec des connotations différentes, voire antagonistes, suivant les spécialistes.
Comment faciliter les confrontations ?, comment prendre une décision ? comment répartir les responsabilités ? Sur tous ces plans de nouveaux réseaux sont à mettre en place. Encore faudrait-il savoir si prendre ?..

Deux approches réseau

Pour élaborer des savoirs sur les réseaux, on peut imaginer deux approches-réseaux. D’abord, une approche universitaire, renouvelée bien sûr puisque entre autres en réseaux ; ce que font encore difficilement les universitaires !
Pour schématiser, elle pourrait comporter une suite cybernétique –c’est à dire en rétroaction- d’étapes suivantes :

Un tel processus implique de multiples regards disciplinaires, notamment en sciences cognitives, en didactique, en épistémologie et en anthropologie, ainsi qu’un travail transversal. Il nécessite un travail mutualisé avec des réseaux de terrain déjà existants. Le MRERS est par exemple un « bon » réseau pilote à étudier puisque conçu comme un réseau de réseaux.

Une deuxième approche est une approche analogique. Elle consiste à repérer les domaines où des réseaux sont fonctionnels et optimisés dans d’autres champs. Le vivant est un « bon » modèle à ce propos.
Les systèmes du vivant (écosystèmes, individus, systèmes fonctionnels, cellules, organites) sont toutes des organisations fonctionnant en réseaux. Par exemple, l’organisme humain ne possède pas moins de soixante mille milliards d’unités de base, les cellules. Malgré des intérêts extrêmement divergents, toutes les cellules et tous les organites qui les composent interagissent en permanence les unes sur les autres ?
Les cellules sont organisées à leur tour en organes (foie, reins, pancréas,...) et ces derniers en systèmes (circulatoire, nerveux, reproducteur,..) A chaque niveau de complexité, d’autres réseaux avec des propriétés spécifiques émergent.  Pour gérer un seul de ses nutriments, l’eau, le corps entretient une « administration » complexe constitués de 5 milliards de capillaires, 160 millions d’artérioles et 500 millions de veinules. Les capillaires, à eux seuls, ont une surface d’échange de 300 mètres carré (la surface d’un terrain de basket-ball).  Pour réaliser de tels prodiges, le vivant a mis en place des organisations et des systèmes très perfectionnés dont on peut s’inspirer en matière de réseau.
Le Vivant a une très grande expérience en la matière ; il a inventé des centaines de réseaux, tous présentent des niveaux de complexité multiples. En attendant que la recherche spécifique sur les réseaux ne soit disponible, pourquoi ne pas tenter de comprendre comment fonctionnent ces derniers. De fait, l'analyse de son expérience est très précieuse et plutôt… décapante. Elle fournit de la « matière à penser » pour penser  le travail en réseaux.

Cette démarche que nous développons depuis 1987 sous le vocable de physionique ne fournit pas de solutions toutes prêtes. Toutefois elle a le mérite de nous faire sortir de nos évidences et de nos sentiers battus. Elle devient une source importante d'inspiration pour la maîtrise des organisations complexes. Déjà elle a obtenu un accueil très favorable ; déjà les milieux économiques, manageriaux et décisionnels innovants s’y intéressent tout particulièrement (2). Pourquoi ne pas en tirer parti en matière d’éducation, de démocratie et de citoyenneté ?

La physionique

En matière d’innovation ou d’invention, quelle soit technologique ou sociale, il n’y a pas de voie royale ! On véhicule beaucoup d’idées fausses. D’un côté, on survalorise l’Eurêka ; or l’illumination subite du génial chercheur est toujours masquante, y compris en matière de découverte scientifique. Elle devient exceptionnelle dans les processus actuels d’organisation. De l’autre, on suppose que l’invention est le fruit d’un long raisonnement ou le résultat d’une brillante déduction.
En fait, ce mystérieux processus tient des deux, mais de manière conflictuelle et paradoxale. Impossible de modéliser un tel cheminement, l’important est de décortiquer les situations qui le favorisent. Ainsi une source d’inspiration pertinente en matière d’innovations humaines se trouve dans les inventions de la Nature.

Le Vivant peut être privilégié pour la complexité et l’originalité de ses approches. Son environnement n’est jamais permanent, il se modifie sans cesse. Microorganismes, animaux et végétaux n’ont qu’une alternative : inventer des processus ou disparaître ! Toutes sortes de formes, de structures, de matériaux, de mécanismes, d’organisations ont été mis au point. Certains ont même été déclinés sous différentes versions ou variantes pour tenir compte des variations subites du milieu. D’autres ont été optimisés de millions de fois dans des contextes différents. Par chance, nombre d’entre eux ont été conservés ou mémorisés. On peut ainsi collecter quatre milliards d’années d’innovations, testées à l’épreuve d’une dure réalité, celle de la sélection naturelle.
Cette démarche a été codifiée ; on l’appelle la Bionique. Cette dénomination fut promue lors d’un congrès qui s’est tenu en 1960 à Dayton, aux Etats-Unis dans l'Etat de l'Ohio, à l'initiative d'un major de l'armée de l'air américaine, Jack Steele. Ce nom provient de la contraction de deux mots biologie et électronique.
Depuis, cette « science des systèmes  qui ont un fonctionnement copié sur celui des systèmes naturels, ou qui présentent les caractéristiques spécifiques des systèmes naturels" comme l’avait définie ses pères fondateurs s'est diversifiée. A la clef, on lui doit une profusion de productions, notamment en architecture, dans les transports et plus récemment pour les nouveaux matériaux .

La démarche de “copier la nature” est devenue habituelle dans l’industrie. Dans son prolongement, une nouvelle direction de recherche a été mise au point à Genève au Laboratoire de Didactique et Epistémologie des Sciences, sous ma direction : elle se nomme la physionique, de physiologie et électronique. Elle est née des travaux de physiologie des régulations ; elle modélise les mécanismes, les processus, les régulations et les organisations.

La physionique dépasse la simple imitation des formes ou encore la simple analogie des structures et des matériaux. Elle étudie systématiquement les structures et les processus complexes. En particulier, les processus qui produisent les organisations (comme les régulations) ou les font évoluer (comme les espaces de changements) sont décortiqués et resitués par rapport aux systèmes envisagés (cellule, organe, individu, société, écosystème,..).
Les procédures intimes et les mécanismes qui les soustendent (y compris au niveau cellulaire et infracellulaire) sont privilégiés ; leurs significations et leurs contextes mis en perspectives.
Un ensemble d’entreprises dites « apprenantes” utilisent au quotidien une telle démarche ; elle conduit à transformer les procédés de fabrication, l’organisation du travail, les processus de communication, de décision et notamment d’optimisation et à diversifier des réseaux d’organisation.
Sur ce dernier plan, le projet majeur est de comprendre les interactions fécondes entre les unités de niveaux dits “inférieurs” et d’envisager comment l’unité globale -une société ou une entreprise- agit en retour sur les composants plus simples. A cette fin, le vivant propose une infinité de réseaux divers, dont le niveau de complexité est plus ou moins grande. Certains d’entre eux peuvent être pris comme « modèle » pour comprendre le travail en réseau.

Interagir et réguler

Qu’apporte la physionique en matière de travail en réseaux ? (3)Contrairement à une idée répandue, tout système, quelque soit son niveau, a tendance à s'organiser spontanément. L'autoorganisation est un processus inhérent à la matière, qu'elle soit inerte, vivante ou humaine. Cependant, un système ne parvient à un niveau d’organisation plus élaboré que si certaines conditions très strictes sont présentes. La démarche physionique permet de « dessiner » le réseau de paramètres indispensables pour structurer ou optimiser un travail en réseau.
La première condition pour qu’un réseau puisse se mettre en place et s’organiser est que les éléments qui le composent aient la possibilité d'interagir en permanence. Il faut noter ici l'importance des échanges multiples d'informations entre les éléments - les personnes-, les lieux ou encore les réseaux d’interactions. Ces échanges ont besoin de plus d’être facilités ; des catalyseurs doivent être capables de les favoriser. D’autant plus que tous ont besoin d'être réactivés constamment.
Par ailleurs, ces interactions sont facilitées :

Sur chacun de ces plans, le vivant propose un ensemble d’idées possible pour favoriser les interactions ou la communication.

Tout communique ainsi avec tout, mais pas n’importe comment. Les réseaux d’informations du vivant sont toujours multiples. Le système le plus usité, le système hormonal, est un système de type postal. Des molécules porteuses d’informations se déplacent. Ce sont des sortes de “cartes postales” à trois dimensions. Un inconvénient bien sûr, cette communication est peu précise et plutôt lente. Un deuxième système, de type télégraphique cette fois, le système nerveux, y supplée. Des cellules spécialisées, livrent directement et rapidement le message à une cellule spécifique, celle sélectionnée pour son efficacité dans l’action à mener.
Chaque réseau de communication a des avantages et des limites. Le vivant ne cherche pas à les mettre stérilement en opposition pour perfectionner un système idéal. Il valorise les possibilités de chaque méthode et jongle en permanence entre les deux. Il envoie par exemple un message nerveux relayé au niveau local par un messager chimique. L’information est rapide, elle cible une zone spécifique, un tissus par exemple. Ensuite la diffusion est large. Autre possible, face à un danger immédiat, l’organisme réagit brutalement par un message nerveux, puis il entretient la réponse sur la durée par des messages hormonaux. Etc.. D’autant plus que l’organisme ne craint pas les redondances. Il n’a pas peur de se répéter. On rencontre des doublons, voire même des triplons, tant au niveau de la transmission qu’à celui de la détection.
Autre caractéristique essentielle, cette communication n’est pas forcément hiérarchique. En priorité, elle est surtout transversale, puisqu’elle se pratique inter-tissus ou inter-organes. Cette libre circulation de l’information qui a une très grande place en période de fonctionnement normal, devient stratégique en période de croissance ou de développement.

Un maître-mot : la régulation

En matière de vivant, tout y est profondément coordonné ; l’intégration est si bien faite que l’organisation apparaît à première vue comme un tout. Pour cela, chaque élément résout les contradictions qui incombent à son niveau. Il agit de façon la plus adéquate à partir des éléments à sa disposition. Cependant, chaque partie n’est jamais embusquée dans son propre territoire ; ces cellules par exemple n’utilisent qu’une infime partie de leurs potentialités génétiques.
L’organisme reste cohérent parce que chaque partie est concernée par le devenir de l’ensemble. Toutes les cellules sans exception confrontent leurs activités, éventuellement se suppléent quand l’organisme est en difficulté ou quand les conditions l’exigent.
Il faut signaler ici l’importance et la multiplicité des mécanismes de régulation; ces diverses régulations sont d’ailleurs ce qui caractérise le mieux une organisation vivante. Cette adaptation homéostatique se déroule en permanence et en temps réel. Leur pertinence augmente à mesure que le système se complexifie, avec des régulations de proximité ou  à plusieurs niveaux, à effets positif ou négatif.
Dans les organisations très élaborées émergent des régulations de régulations avec des messages différenciés (électrique, chimique), des récepteurs spécialisés, des réseaux d’autocontrôle régulés à leur tour et des mémorisations (court et long terme). Cette mise en mémoire peut tenir lieu de facteur limitant ou facilitant. Elle interfère fortement avec les contingences ou l’environnement.

Enfin, d’autres paramètres plus paradoxaux sont également porteurs. Dans une organisation vivante, on observe simultanément une stratégie de redondances en information, une subsidiarité des décisions, une gestion sur un mode contradictoire, une pertinence des antagonismes régulés, une prépondérance de l’hétérogène, une multiplicité des registres de fonctionnement, une mémorisation de l’histoire de l’organisation, un pilotage en temps réel et un soutien “hiérarchique”, etc...

Tous ces aspects nous interpellent fortement ; ils nous conduisent à revoir nos cadres de référence et nos modèles de pensée habituels en matière d’organisations humaines.  Une culture de la régulation est à mettre en place pour travailler en réseau… Le succès des organisations vivantes apparaît moins lié à une planification rigoureuse ou à l’emploi d’outils sophistiqués qu’à une flexibilité de réactions, à l’autonomie de ses parties, à une gestion des opportunités et à la qualité de ses systèmes d’information et de régulation. Sans entrer dans le détail, précisons à la suite quelques aspects surprenants.

En fait, une organisation vivante constitué en réseaux ne se conforme jamais au principe de “commande rigide”. Pour maintenir son équilibre, l’organisme n’a pas de solution préalable toute faite. Il n’a même pas de solution du tout. Il possède seulement un registre de fonctionnement pour faire face au mieux aux multiples problèmes dus aux modifications permanentes de l’environnement et aux conséquences induites par l’évolution d’un paramètre sur les autres. Son seul critère de sélection : s’attaquer en premier aux plus pernicieux, ceux qui dégradent irrémédiablement son économie générale.
En somme, le vivant pratique, ce qu’on nomme parfois par dérision, le “pilotage à vue”. Il y excelle à tel point qu’il a élaboré des structures et des règles du jeu “intelligentes”. Elles garantissent à la fois sa flexibilité, sa rapidité de réaction et d’adaptation, aux changements de l’environnement. Pour que le système opère correctement, il reste en éveil en permanence et une coordination s’établit entre les parties et les sous-parties. Ce qui n’exclut pas les conflits d’intérêts. Toutefois ceux-ci sont pris en compte et gérés par les systèmes de régulations.
A leur tour, ceux-ci sont régulés par d’autres réseaux. Et pour parfaire le tout, l’organisme garde en mémoire, une trace de ses expériences passées et les réinjecte en priorité dans ses choix. L’organisation vivante apprend, elle transforme continuellement ses processus pour atteindre ses objectifs. Autant d’éléments dont on peut tenir compte pour penser nos réseaux humains.

Penser le changement

Une approche du travail en réseau conduit à nous interroger ainsi en premier sur nos évidences, sur nos façons de penser. L’obstacle principal est très souvent à ce niveau ; nos processus cognitifs, nos valeurs sont à interroger en permanence… Nos évidences ne sont-elles pas des réponses à des questions qu’on ne se pose plus ? Par exemple, nous pensons que pour tout problème, il existe une solution et souvent une solution unique. L’école et notamment les maths. ne renforcent-elles pas cette façon de pensée ?.. Pourtant les solutions sont le plus souvent limitées, contextualisées, elles ne sont jamais uniques. Parfois elles entraînent des conséquences pire que le problèmes initial. Ce fut le cas de plusieurs recyclages en matière d’environnement, à commencer par celui de l’aluminium.

Avantages et problèmes posés par le recyclage de l’aluminium

Ne faudrait-il pas penser « optimum » ou même… « le moindre mal» ! Sur ce plan encore, les organisations vivantes peuvent nous fournir de la « matière à penser ». En leur sein, rien n’est prévisible, tout peut arriver. Seul est mémorisé un optimum de fonctionnement. Et encore, cette marge est-elle différente pour chaque espèce, chaque organisme, et chacun de ces composants. Chaque partie a sa spécificité, ses intérêts propres ; rien n’est homogène.
Le vivant gère l’antagonisme et l’imprévu ; il ne fait même que cela : il tolère le désordre. Les molécules qui passent à travers une membrane ne sont jamais contrôlées de façon individuelle. Comment le pourrait-il ? Elles peuvent la traverser comme bon leur semble, plusieurs fois et en tous sens. Ce qui importe, c’est que globalement des optimums propres au développement de l’organisation soient conservés.  Le vivant régule même le désordre. Les êtres vivants profitent du désordre tant redouté dans les sociétés pour évoluer. L’évolution biologique repose sur une gestion savante du chaos. Du désordre pour enrichir l’ordre.
Comment “l’individualisme” de chaque cellule, de chaque organe, de chaque individu concourt-il à la chose commune ? Nous n’en sommes qu’aux balbutiements (voir encadré ci-après) en matière de connaissance de réseaux. Notre société et nos associations devraient y consacrer un peu d’énergie et sans doute quelques ressources...

Conceptogramme des paradigmes à travailler

Pour en savoir plus :
André Giordan, Comme un poisson rouge dans l’homme, Payot éditeur, 1995.
André Giordan, Voici venue l’ère de la physionique, La Recherche, 80, 1996.